Sähköinen tietoisuus

Toimistopäivä. Nyt on hyvä tasapainotella hyvien kysymysten ja asiantuntevien vastausten parissa. Sitähän me konsultit työksemme teemme.

Miksi digitaalisten toimintaympäristöjen asiantuntijat pohtivat rooliaan suhteessa johdon konsultointiin?

Kari Kinnunen tasapainoilee strategiasta toimivan roadmapin.

Asiakasroolissa olevat hankevastaavat eivät oikein aina tiedä, mitä ja miksi ovat tilanneet, mitä sillä tehdään ja miten se suhteutuu organisaation päätavoitteisiin tai strategiaan jos mitenkään. Epäselvää on myös, kuka asiakkaan organisaatiossa tekee, miten tekee ja millä ajalla. Harvoin on ehditty miettiä sitäkään, tulisiko onnistumista jotenkin mitata ja voisiko siitä kenties jopa palkita? Sen enempää perehdytystä kuin sisäistä pilotointiakaan ei ole huomioitu aikataulussa tai resursoinnissa. Reklamaation tekeminen kuitenkin luonnistuu, koska aikataulu on pettänyt eikä ympäristössä ole niitä ominaisuuksia, joita johto huomaa käyttöönoton jälkeen kaipaavansa. Johto on silloin pettynyt, mutta kiinnostunut. Hankevastaava on silloin lähes vihainen, mutta sitoutunut. Toimittaja puolestaan alkaa pohtia johdon konsultointia projektitoiminnan tukipalveluksi.

Mihin ROI katosi ja mistä se jälleen tupsahti kehittämishankkeisiin?

Kuvapankkien, uutiskirjeiden, sharepointtien, kuntaportaalien, intranettien, flash-animaatioiden ja sähköisten tilausjärjestelmien dynamiikkaa sykkivä virtuaalijuna ja Hämeenlinnan rautatieasemalla levottomasti liikehtinyt ROI kohtasivat. Juna ei kuitenkaan pysähtynyt, sillä pysäkki ei kuulu Pendolino-strategiaan. ROI parka. Finanssikriisin pyörteissä ROI viimeinen löydettiin harhailemasta pölyyntyneen intranetin kätköistä. Sinne on moni muukin eksynyt, mutta ROI oli kateissa kauan. Nyt ROI on jälleen mukana.. hyvässä ja pahassa tietenkin. Mutta kuinka investointia tulisi mitata ja mittaustuloksia tulkita? Mikä olikaan tavoite?

Mihin tarvitaan viestintästrategiaa,  myyntistrategiaa tai kasvustrategiaa?

Ehkäpä erillistä viestintästrategiaa, myyntistrategiaa tai kasvustrategiaa ei tarvita sellaisinaan mihinkään. Hyppään jonkun varpaille, mutta sanon silti: Tarvitaan yksi yhteinen strategia ja useita vaihtoehtoisia tai rinnakkaisia taktiikoita, selvä roadmap sekä konkreettinen vuosikello ja kriisivalmius. Tarvitaan viisautta ymmärtää näiden erot. Operationalisoinnissa strategia jalkautuu taktisten toimenpiteiden kautta, suunnitelmat ja vuosikellot konkretisoidaan. Toteutuma analysoidaan. Opitaan. Taktikoidaan uudelleen.

Mikä on webstrategia?

Webstrategia on sana. Se on harvinainen sellainen, eikä edes kuulu luontaiseen sanastoomme. Webstrategiaakaan ei tarvita, jos sähköisten toiminta-ympäristöjen kehittäminen ja käyttäminen tukee strategiaa ja valittu taktiikka voidaan ja osataan todeta liiketoiminnallisesti onnistuneeksi. Webstrategia ei olekaan oikeasti strategia vaan johdon työkalu, eräänlainen X-factor. Se jokin.

Miksi Ambientia tarjoaa webstrategian laatimista?

Webstrategia liima, joka sitoo meidän osaamisemme ja asiakkaidemme johdon osaamisen yhteen. Sitä liimaa tarvitaan, kun halutaan taktikoida, toteuttaa ja onnistua paremmin. Webstrategia on korkean hierarkian roadmap, joka auttaa meitä tekemään asiakkaillemme oikeita asioita oikeista syistä. Sellainen on sekä hyvää liiketoimintaa että mielekästä ja kehittyvää kumppanuutta.

Seuraavan kerran kerromme lisää webstrategian laatimisesta Turussa 10.6. klo 14:00 – 15:30

Lisää tietoa konsultointipalveluistamme

Tietoa kirjoittajasta:

Kari Kinnunen, YTM, kehittämiskonsultti (kari.kinnunen@ambientia.fi)

Kari on ollut Ambientiassa vuodesta 2004 ja kehittänyt tulostaan lähtien Ambientian konsultointipalveluita. Kari on kotoisin Joensuusta, hän on koulutukseltaan YTM (yrityksen taloustiede, kansantaloustiede) ja tykkää sekä matkustella ympäri maailmaa että mökkeillä Höytiäisen rannalla Pohjois-Karjalassa.

Kari on taustaltaan maajoukkueurheilija (olympialaji painonnosto) ja joskus kilpaurheilun logiikka, sen tavoitteellisuus, kurinalaisuus ja periksi antamattomuus saattavatkin näkyä Karin tavassa sparrata, analysoida ja kyseenalaistaa.

Kari ei juo kahvia, ei syö juustoa eikä seuraa jääkiekkoa.

Sisäisesti organisaatiossa käytettävien intranet-ympäristöjen sekä erilaisten web-sovellusten ja pikaviestintävälineiden merkitys ei tänä päivänä ole yritysten toiminnan kannalta ihan triviaalia. Sosiaalisen median hypetys on ollut käynnissä jo jonkun aikaan ja intranet-ympäristöissä jatkuvasti lisääntyviä wikejä ylistetään niiden kyvyistä jakaa hiljaista tietoa. Mutta onko todella näin? Voidaanko yrityksen kilpailuedun tärkein komponentti – hiljainen tietämys – viimein valjastaa nopeasti ja helposti tehokäyttöön?

Hiljainen tietämys on tieteellisen määritelmänsä mukaan kokemusperäistä ja mahdotonta dokumentoida. Näin ollen sen jakaminen pelkästään teknisiä välineitä hyödyntäen ei siis ole mahdollista. Ainahan sitä voi yrittää, ja kokeilla sopii esimerkiksi laatimalla käyttöopas siitä, kuinka polkupyörällä ajetaan ja pysytään pystyssä sellaiselle kohderyhmälle, joka ei ole koskaan pyörää nähnytkään. Helppoa – eikö?

Hiljaista tietämystä ei voi sinällään jakaa tai siirtää intranetin välityksellä, koska sen ymmärtäminen vaatii vastaanottajalta asian tulkintaa. Tietojärjestelmien hyödyntämistä tietämyksen jakamisprosessissa voitaisiin kuvata seuraavan kuvion avulla:

Tietämyksen siirtämisprosessi ihmisten välillä tietojärjestelmää hyödynnettäessä

Molemmissa päissä siirtämisprosessia on käyttäjä eli ihminen, joka tulkitsee sisällön välittämää tietämystä omaan aiempaan kokemukseen ja osaamiseen perustuen. Käyttäjä tulkitsee ja suodattaa lukemaansa lähtökohtaisesti aina erilaisten silmälasien läpi kuin sen laatija. Tästä syystä täysin yhtenäisen ymmärryksen aikaansaaminen edes dokumentoitavissa olevasta asiasta on erittäin hankalaa, jollei kokemuspohja ja tulkinnan perusta ole identtisiä.

Tänä päivänä on kiistatonta, etteivätkö toimivat intranetit vaikuttaisi merkittävästi organisaatioiden toiminnan laatuun, kustannustehokkuuteen ja jatkuvaan kehittymiseen. Nämä sähköiset ympäristöt mahdollistavat informaation jakamiseen liittyvien transaktiokustannusten merkittävän pienentämisen. Nykyaikaisten sähköisten ympäristöjen helppokäyttöisyys ja monipuoliset toiminnallisuudet nopeuttavat työn tekemistä parhaimmillaan merkittävästi, mutta ne eivät kuitenkaan tarkoita hiljaisen tietämyksen siirtämistä. Hiljaisen tietämyksen jakamista voidaan kuitenkin tietojärjestelmien avulla edesauttaa monellakin eri tavalla. Kommentointitoiminnot, multimedian hyödyntäminen, mash-upit jne. helpottavat koodatun tiedon taustan ymmärtämistä ja sitä kautta yhdenmukaisen tulkinnan muodostamista. Lisäksi erilaiset verkostojen luomista, spontaania kanssakäymistä ja käyttäjien osaamisen ja tekemisen seuraamista helpottavat toiminnot tukevat organisaation sisäistä kanssakäyntiä. Toisin sanoen ne helpottavat ihmisten mahdollisuuksia ymmärtää, millaiseen kokemuspohjaan muut käyttäjät ajattelunsa perustavat.

Kaikista haasteista päätellen hiljaisen tietämyksen siirtäminen on siis varsin ongelmallista. Hiljaisen tietämyksen siirtämisen tavoite tulisikin huomioida jo tietojärjestelmän esisuunnitteluvaiheessa ja oikeanlaisessa konseptoinnissa. Mikäli tietämyksen hiljaisuutta ja esimerkiksi sisäiseen kehitysprojektiin osallistuvien käyttäjien toimintatapoja ei riittävän hyvin huomioida, oletetaan teknisen järjestelmän silti tekevän jotain sellaista, mihin se ei lähtökohtaisesti kykene. Järjestelmät eivät siis korvaa käyttäjää – ne ovat vain yksi väline organisaation tietämyksen jakamisessa.

Teknisiä työkaluja ei toisin sanoen kannata käyttää johonkin sellaiseen, mihin ne eivät sovellu. On olemassa syy siihenkin, että hernesoppaa ei (yleensä) syödä haarukalla, vaan siihen käytetään lusikkaa. Tosin tämäkään ei aina pidä paikkaansa, sillä kauppakorkeakoulu-aikoinani olen omin silmin nähnyt, kun vaihto-oppilas levitti hernesoppansa pannukakun päälle, jolloin veitsi ja haarukka toimivat välttävästi. Makuelämys kuitenkaan tuskin oli täysin toivottu. Joten vaikka ”vääriä” välineitä koitetaankin soveltaa paremman lopputuloksen saavuttamiseksi, ei se silti tarkoita, että lopputulos olisi toivotunlainen.

Se, miten tietojärjestelmät voivat tukea hiljaisen tietämyksen jakamista, voidaan tiivistää seuraavasti (muokattu Daft – Huber 1987):

• olemassaolevan tietämyksen jakamisessa ja yhteisen tulkintapohjan muodostamisessa (esim. organisaatiossa tiedetään, kuka tietää mistäkin asiasta parhaiten, sekä millaiseen kokemuspohjaan käyttäjien kommentit ja dokumentointi perustuu)
• työkalujen tarjoamisella käytännön tekemiseen sekä rakenteiden luomisella tietämyksen jakamiseen (esim. intranet-ympäristö, joka mahdollistaa vuorovaikutuksen ajasta ja paikasta riippumatta)
• ihmisten törmäännyttämisen (esim. sellaisten ihmisten törmäämisten mahdollistaminen sisäisissä verkkoyhteisöissä, jotka eivät organisaation kansainvälisen hajautuneisuuden takia olisi välttämättä tekemisissä keskenään)
• sähköisten toimintaympäristöjen ”mediarikkautta” hyödyntämällä, minkä kautta tapoja kertoa asiasta ja luoda näkemyksiä sekä ymmärrystä sisältöön on useita (esim. keskustelut ja kommentoinnit, chatit, pikaviestintä ja videot)
• tietämyksen jakamisen transaktiokustannuksia alentamalla (esim. intranetissa olevan informaation hakeminen, tuottaminen ja versiointi on nopeampaa kuin mappien tai paperisten muistioiden avulla).

Vaikka hiljaista tietämystä ei jatkossakaan pystytä täysin dokumentoimaan ja valjastamaan liiketoiminnan tehokäyttöön teknisten järjestelmien avulla, intranet-ympäristöjen avulla sen jakamista voidaan kuitenkin tukea. Olennaista on tunnistaa teknisten tietojärjestelmien rajoitteet ja huomioida ne sähköisen toimintaympäristön ja organisaation toimintamallien kehittämisessä. Toisaalta hiljaisen tietämyksen dokumentointi ei sinänsä pitäisi edes olla organisaation tavoitteena, vaan ennemmin tavoitteeksi tulisi asettaa sen jatkuva kehittäminen (esim. uuden osaamisen luominen) ja mahdollisimman laaja leviäminen organisaation sisällä.

Liiketoiminnallisten tavoitteiden mukaisten toimintamallien ymmärtäminen on tämän päivän kilpailussa menestymisen avainkysymys. Entistä kriittisemmäksi tämä nousee sähköisen liiketoiminnan kehittämisessä. Liiketoiminnan tavoitteita tukevien sähköisten toimintaympäristöjen osalta oleellista on kehittämistarpeiden asettaminen sekä järjestelmällinen analysointi ja operationalisointi. Mitä lähempänä organisaation kilpailuedun kehittämistä sähköisen liiketoiminnan hankkeessa ollaan, sitä kriittisemmäksi huolellinen esisuunnittelu muodostuu.

Hiljainen tietämys ja siihen perustuva vahva erityisosaaminen ovat jatkossa kestävin tapa kehittää kilpailuetua suhteessa muihin kilpailijoihin. Hiljaisen tietämyksen integrointi organisaatiolaajuisesti osaksi toimintamalleja tuo tämän päämäärän askeleen lähemmäksi, mikäli sähköiset ympäristöt osataan kytkeä palvelemaan tätä tavoitetta. Tämä on kuitenkin asia, jota tänä päivänä vielä varsin vähän käytännössä ymmärretään ja osataan hyödyntää – mutta jonka potentiaali on laajalti tunnistettu.

Lisää aiheesta:

• Harri Nieminen, KTT, kehittämiskonsultti (harri.nieminen@ambientia.fi)
• Harri on työskennellyt Ambientiassa vuodesta 2001, suurimman osan ajasta kehittämiskonsulttina. Väitöskirjansa Harri on tehnyt Turun kauppakorkeakoulussa aiheena: “Developing Competences through Inter-Organizational Knowledge Acquisition”, jossa tarkastelun kohteena oli hiljaisen tietämyksen siirtäminen yritysten välisessä yhteistyössä ja siihen vaikuttavat tekijät.
• http://www.ambientia.net/portal/fi/palvelut/konsultointi/